Η επόμενη μεγάλη κρίση στο νερό δεν είναι βέβαιο ότι θα μοιάζει με την προηγούμενη. Μπορεί να ξεκινήσει από παρατεταμένη λειψυδρία, ένα ακραίο καιρικό φαινόμενο, μια εκτεταμένη διακοπή ηλεκτροδότησης, έναν σεισμό ή ακόμη και μια κυβερνοεπίθεση που θα χτυπήσει τα ψηφιακά συστήματα ενός παρόχου. Εκείνο, όμως, που δεν έχει πλέον την πολυτέλεια να κάνει η Ελλάδα είναι να περιμένει να δει ποιο από αυτά τα σενάρια θα εκδηλωθεί πρώτο.
Η διεθνής εμπειρία δείχνει ότι η ανθεκτικότητα των συστημάτων ύδρευσης δεν οικοδομείται την ώρα της κρίσης. Χτίζεται πολύ νωρίτερα, με σαφείς αρμοδιότητες, εκπαιδευμένο προσωπικό, εφεδρείες, συντήρηση, αξιόπιστα δεδομένα και ένα σχέδιο που απαντά εκ των προτέρων στο κρίσιμο ερώτημα: τι κάνουμε όταν κάτι πάει στραβά;
Αυτό ήταν και το κοινό νήμα που συνέδεσε τις παρεμβάσεις της αγοράς διαχείρισης υδάτων στο πλαίσιο της ημερίδας «Υδάτινες Συμμάχιες». Ιδιαίτερα αποκαλυπτική ήταν η εμπειρία που μετέφερε η Zoraya S. Oliver-Griffin, Επικεφαλής Ανθεκτικότητας και Αντιμετώπισης Εκτάκτων Αναγκών στο Los Angeles Department of Water and Power. Το μήνυμά της ήταν σαφές: καμία μεγάλη πόλη και κανένα σύστημα ύδρευσης δεν είναι τόσο ισχυρό, ώστε να θεωρεί ότι μια καταστροφή «δεν μπορεί να συμβεί εδώ». Το ζητούμενο, επομένως, όπως τονίζουν άνθρωποι της αγοράς στο energygame.gr δεν είναι να προβλέψει κανείς με ακρίβεια την επόμενη κρίση, αλλά να έχει δημιουργήσει έναν μηχανισμό ικανό να λειτουργήσει όταν αυτή έρθει.
1. Το σχέδιο φτιάχνεται πριν από την κρίση
Η πρώτo μάθημα που μπορεί να αντλήσει η Ελλάδα από τη διεθνή εμπειρία είναι ίσως και το σημαντικότερο. Η ώρα της καταστροφής είναι η χειρότερη στιγμή για να αρχίσει ένας οργανισμός να σχεδιάζει την αντίδρασή του.
Όπως ανέδειξε ο Booky Oren, Διευθύνων Σύμβουλος της BOGWT, μια πραγματική έκτακτη ανάγκη είναι εξ ορισμού απρόβλεπτη. Η ακριβής μορφή της μπορεί να μην είναι γνωστή, αυτό όμως δεν δικαιολογεί την απουσία προετοιμασίας. Πρέπει να υπάρχουν από πριν διαδικασίες, εναλλακτικά σενάρια, γραμμές διοίκησης και μηχανισμοί λήψης αποφάσεων που μπορούν να ενεργοποιηθούν χωρίς καθυστέρηση.
Η εμπειρία του Λος Άντζελες προσφέρει ίσως το πιο καθαρό παράδειγμα. Η Oliver-Griffin ανέλαβε καθήκοντα με αντικείμενο τη διαχείριση εκτάκτων αναγκών και την κλιματική ανθεκτικότητα μόλις μία ημέρα πριν ξεσπάσουν οι πυρκαγιές που εξελίχθηκαν στη μεγαλύτερη καταστροφή αυτού του είδους στην ιστορία της πόλης. Η ίδια περιέγραψε τη διαχείριση κρίσεων ως μια συνεχή διαδικασία που αρχίζει πολύ πριν από το συμβάν και συνεχίζεται πολύ μετά τη λήξη του: εντοπισμός των αδυναμιών, προετοιμασία ανθρώπων και υλικών, απόκριση την ώρα του συμβάντος και, στη συνέχεια, μακρά περίοδος αποκατάστασης και άντλησης των αναγκαίων πόρων.
Στο Λος Άντζελες αυτή η φιλοσοφία μεταφράστηκε πλέον σε σχέδιο αντιμετώπισης πολλαπλών κινδύνων, σε συνεχή εκπαίδευση και ασκήσεις, αλλά και σε μόνιμη επιτήρηση πιθανών απειλών. Δεν αρκεί, δηλαδή, ένας φάκελος έκτακτης ανάγκης σε κάποιο γραφείο. Το σχέδιο πρέπει να δοκιμάζεται πριν χρειαστεί να εφαρμοστεί.
2. Πρέπει να είναι ξεκάθαρο ποιος αποφασίζει
Σε μια κρίση ο χρόνος είναι εξαιρετικά πολύτιμος για να χάνεται στην αναζήτηση αρμοδιοτήτων. Ύδρευση, ηλεκτρισμός, Πολιτική Προστασία, Πυροσβεστική, υπηρεσίες υγείας, τηλεπικοινωνίες και τοπική αυτοδιοίκηση πρέπει να γνωρίζουν εκ των προτέρων ποιος έχει την ευθύνη, ποιος συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων και πώς μεταφέρεται η πληροφορία από το πεδίο στο κέντρο επιχειρήσεων.
Η Oliver-Griffin ήταν κατηγορηματική ως προς αυτό: αν ένας οργανισμός περιμένει την ημέρα της κρίσης για να γνωρίσει τους ανθρώπους των υπηρεσιών πρώτης απόκρισης, έχει ήδη καθυστερήσει. Οι σχέσεις εμπιστοσύνης πρέπει να έχουν δημιουργηθεί μήνες ή και χρόνια νωρίτερα. Στις πυρκαγιές του Λος Άντζελες, αυτές ακριβώς οι σχέσεις επέτρεψαν στα συνεργεία της εταιρείας να αποκτήσουν πρόσβαση στις πληγείσες περιοχές ήδη από την τρίτη ημέρα, ενώ οι φωτιές παρέμεναν ενεργές, ώστε να ξεκινήσουν την αποτίμηση των ζημιών και τον σχεδιασμό της αποκατάστασης.
Το μάθημα είναι ιδιαίτερα κρίσιμο για την Ελλάδα. Ένα δίκτυο ύδρευσης εξαρτάται από το ηλεκτρικό σύστημα, τις τηλεπικοινωνίες, την πρόσβαση στις εγκαταστάσεις, τους προμηθευτές και τη λειτουργία πολλών ακόμη κρίσιμων υποδομών. Η κρίση, επομένως, δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται μέσα σε στεγανά.
Αυτό διαπίστωσε και το Λος Άντζελες με τον δυσκολότερο τρόπο. Παρότι νερό και ηλεκτρισμός βρίσκονταν κάτω από την ίδια εταιρική ομπρέλα, οι επιμέρους λειτουργίες είχαν επί χρόνια αναπτυχθεί σχεδόν σαν ξεχωριστοί οργανισμοί. Οι πυρκαγιές απέδειξαν ότι μια καταστροφή τέτοιας κλίμακας δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί χωρίς πραγματικά ενοποιημένη απόκριση.
3. Δεν χρειάζεται πάντα ένα καινούργιο μεγάλο έργο
Η ανθεκτικότητα δεν μετριέται αποκλειστικά σε νέα φράγματα, αγωγούς και εγκαταστάσεις. Σε πολλές περιπτώσεις, μεγαλύτερη αξία μπορεί να έχει η συντήρηση μιας κρίσιμης υποδομής, η εγκατάσταση αισθητήρων, η δημιουργία εφεδρειών ή η αντικατάσταση ενός ευάλωτου τμήματος του δικτύου.
Το μάθημα αυτό έρχεται από το Σικάγο. Εκεί η αγορά «βροντοφωνάζει» ότι ανθεκτικότητα δεν σημαίνει αυτομάτως περισσότερα και μεγαλύτερα έργα. Όπως λέει ο Randy Conner Επίτροπος, Υπηρεσία Διαχείρισης Υδάτων του Σικάγο η συστηματική συντήρηση, η έγκαιρη παρακολούθηση, ο καθαρισμός των υποδομών και μικρές στοχευμένες παρεμβάσεις μπορούν σε αρκετές περιπτώσεις να μειώσουν περισσότερο τον κίνδυνο από μια μεγάλη νέα επένδυση. Το κρίσιμο είναι οι παρεμβάσεις να εντάσσονται σε μακροχρόνιο σχεδιασμό και να κατευθύνονται στα σημεία όπου μια αστοχία θα είχε τις σοβαρότερες συνέπειες.
Στην ίδια κατεύθυνση κινείται και η ΡΑΑΕΥ. Όπως επισήμανε ο Αντιπρόεδρος του Κλάδου Υδάτων της ΡΑΑΕΥ, Δημήτρης Ψυχογυιός, οι επενδύσεις πρέπει να είναι αναγκαίες, τεκμηριωμένες και ανάλογες του κινδύνου που καλούνται να αντιμετωπίσουν. Το ερώτημα, επομένως, δεν είναι πόσα έργα μπορεί να παρουσιάσει ένας φορέας, αλλά σε ποιο σημείο κάθε ευρώ μειώνει ουσιαστικά τον κίνδυνο.
Το Λος Άντζελες εφαρμόζει αυτή τη λογική με ιδιαίτερα πρακτικό τρόπο. Η αντικατάσταση αγωγών γίνεται με βάση την ηλικία τους, το ιστορικό τους, τις συνθήκες του εδάφους και τον κίνδυνο διακοπής της υδροδότησης. Παράλληλα, έχουν εγκατασταθεί αντισεισμικοί αγωγοί με εύκαμπτες συνδέσεις, ενώ το σύστημα ShakeAlert μπορεί να προσφέρει έως και περίπου 30 δευτερόλεπτα προειδοποίησης πριν από έναν σεισμό, χρονικό διάστημα αρκετό για να κλείσουν κρίσιμες βαλβίδες ή εξοπλισμός.
Στην ίδια κατεύθυνση κινείται και η αξιοποίηση ψηφιακών εργαλείων. Το LADWP χρησιμοποιεί μοντέλα κινδύνου σε συνεργασία με τη NASA και πλατφόρμα digital twin, συνδυάζοντας δεδομένα για τον καιρό, τις υποδομές και τα κοινωνικά χαρακτηριστικά της πόλης, ώστε να δοκιμάζει διαφορετικά σενάρια πριν αυτά μετατραπούν σε πραγματικές κρίσεις.
4. Η κυβερνοασφάλεια είναι πλέον και ασφάλεια νερού
Τα σύγχρονα δίκτυα ύδρευσης δεν αποτελούνται μόνο από δεξαμενές, αγωγούς και αντλιοστάσια. Είναι ταυτόχρονα φυσικά και ψηφιακά συστήματα, συνδεδεμένα με τηλεμετρία, κέντρα ελέγχου, βάσεις δεδομένων και συστήματα απομακρυσμένης λειτουργίας.
Αυτό σημαίνει ότι μια ψηφιακή επίθεση μπορεί μέσα σε ελάχιστο χρόνο να αποκτήσει πολύ πραγματικές συνέπειες: να διακόψει την παρακολούθηση του δικτύου, να επηρεάσει τον έλεγχο αντλιών και βαλβίδων ή να δυσκολέψει την επιχειρησιακή εικόνα την ώρα που αυτή είναι περισσότερο απαραίτητη.
Το Λος Άντζελες έχει διαχωρίσει μάλιστα τη διαχείριση τέτοιων συμβάντων από τις κλασικές επιχειρησιακές κρίσεις, με ειδική ομάδα διαχείρισης για περιστατικά όπως οι κυβερνοεπιθέσεις, όταν δεν απαιτείται η πλήρης ενεργοποίηση του κέντρου έκτακτης ανάγκης.
Για την Ελλάδα, το συμπέρασμα είναι ότι η κυβερνοασφάλεια δεν μπορεί πλέον να αντιμετωπίζεται ως παράρτημα της πληροφορικής. Αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής ανθεκτικότητας του ίδιου του συστήματος ύδρευσης.
5. Ο πολίτης πρέπει να γνωρίζει τι συμβαίνει
Μια κρίση νερού έχει δύο μέτωπα. Το πρώτο βρίσκεται στις υποδομές. Το δεύτερο βρίσκεται στην εμπιστοσύνη του πολίτη. Το παράδειγμα του Ισραήλ έδειξε ότι η επικοινωνία δεν αποτελεί δευτερεύον ζήτημα. Όταν υπάρχει πρόβλημα, ο καταναλωτής πρέπει να γνωρίζει τι έχει συμβεί, ποιες περιοχές επηρεάζονται, πόσο μπορεί να διαρκέσει η διαταραχή και τι χρειάζεται να κάνει ο ίδιος. Σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να χρειαστεί ακόμη και προσωρινός περιορισμός της κατανάλωσης. Όμως η εμπιστοσύνη που απαιτείται για να ακολουθήσει ο πολίτης αυτές τις οδηγίες δεν μπορεί να κατασκευαστεί την ημέρα της κρίσης.
Το Λος Άντζελες προσφέρει εδώ ένα εξαιρετικά συγκεκριμένο παράδειγμα. Κατά τη διάρκεια των πυρκαγιών, το πρόβλημα σε μεγάλο μέρος του δικτύου δεν ήταν η έλλειψη νερού αλλά η απώλεια πίεσης, καθώς περισσότερες από 5.000 συνδέσεις είχαν καταστραφεί ή υποστεί ζημιές και το νερό χανόταν στο δίκτυο. Συνεργεία χρειάστηκε να κλείσουν μία προς μία τις παροχές, ενώ υδροφόρες χρησιμοποιήθηκαν ακόμη και ως κινητοί πυροσβεστικοί κρουνοί.
Ταυτόχρονα δημιουργήθηκε σε πραγματικό χρόνο ειδική ψηφιακή εφαρμογή για την ποιότητα του νερού. Οι κάτοικοι μπορούσαν να εισαγάγουν τη διεύθυνσή τους και να πληροφορηθούν εάν το νερό ήταν ασφαλές για κατανάλωση και πότε αναμενόταν να αποκατασταθεί η κανονικότητα.
Ακόμη πιο ενδιαφέρουσα είναι η έμφαση που έδωσε η Oliver-Griffin στις ευάλωτες ομάδες. Η πληροφόρηση δεν περιορίστηκε στις ανακοινώσεις και στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Για ηλικιωμένους, οικονομικά ασθενέστερους κατοίκους ή πολίτες που δεν διέθεταν ψηφιακά μέσα ή δεν μιλούσαν τις κυρίαρχες γλώσσες, χρησιμοποιήθηκε ακόμη και η πιο παλιά μέθοδος: άνθρωποι της υπηρεσίας πήγαιναν πόρτα πόρτα, ώστε η πληροφορία να φτάσει εκεί όπου έπρεπε. «Πρέπει να συναντάς τους ανθρώπους εκεί όπου βρίσκονται και όχι εκεί όπου περιμένεις να βρίσκονται», ήταν στην ουσία το μήνυμά της.
6. Δεν υπάρχει μία λύση για όλη τη χώρα
Η Αθήνα, ένα μικρό νησί του Αιγαίου και ένας ορεινός δήμος δεν έχουν ούτε τους ίδιους υδατικούς πόρους ούτε τις ίδιες υποδομές ούτε τις ίδιες απειλές. Η ανθεκτικότητα, επομένως, δεν μπορεί να σχεδιαστεί με μία ενιαία τεχνική συνταγή.
Αυτό που μπορεί να είναι κοινό είναι η μεθοδολογία, ποια υπηρεσία πρέπει πάση θυσία να διατηρηθεί, ποια είναι η ελάχιστη ασφαλής παροχή, πόσο μπορούν να αντέξουν οι εφεδρείες, ποιοι χρήστες έχουν προτεραιότητα και ποιες εναλλακτικές πηγές μπορούν να ενεργοποιηθούν αν η βασική τροφοδοσία χαθεί.
Η εμπειρία της Καλιφόρνιας είναι χαρακτηριστική. Αντιμέτωπο με επιδεινούμενες συνθήκες ξηρασίας και μειωμένη διαθεσιμότητα παραδοσιακών πηγών, το Λος Άντζελες επιχειρεί να διαφοροποιήσει το υδατικό του χαρτοφυλάκιο. Επενδύει στη συλλογή όμβριων, στην ενίσχυση των υπόγειων υδροφορέων, σε «πράσινους δρόμους» και υποδομές συγκράτησης της βροχής, αλλά και σε προηγμένα συστήματα ανακύκλωσης και καθαρισμού νερού μέσω του προγράμματος Pure Water LA.
Για την Ελλάδα, αυτό σημαίνει ότι η λύση της Αττικής δεν μπορεί να αντιγραφεί αυτούσια σε ένα νησί και η λύση ενός νησιού δεν μπορεί να μεταφερθεί μηχανικά στην ηπειρωτική χώρα. Ο κοινός παρονομαστής πρέπει να είναι η αξιολόγηση του κινδύνου και η ύπαρξη εναλλακτικών πριν αυτές καταστούν αναγκαίες.
7. Χρειάζεται ενιαίος μακροπρόθεσμος σχεδιασμός
Όλα τα προηγούμενα συγκλίνουν τελικά στο ίδιο σημείο: η ανθεκτικότητα δεν μπορεί να εξαρτάται από αποσπασματικές αποφάσεις ή από το ποια διοίκηση βρίσκεται κάθε φορά στο τιμόνι ενός φορέα. Εδώ εντάσσεται και η πρόταση του Αντώνιου Γιαννικουρή, Προέδρου της We Are Greece για τη δημιουργία ενός μόνιμου εθνικού επιστημονικού φορέα για το νερό, ο οποίος θα μπορούσε να συνδέει δεδομένα, πανεπιστήμια, αρμόδιους οργανισμούς και επιχειρησιακή εμπειρία, εξασφαλίζοντας συνέχεια στον σχεδιασμό πέρα από τον πολιτικό χρόνο.
Η διεθνής εμπειρία ενισχύει αυτή τη λογική. Στο Λος Άντζελες, η διαχείριση της ανθεκτικότητας συνδέεται πλέον με τον επιχειρησιακό σχεδιασμό, τη διαχείριση κινδύνου, τα οικονομικά, την τεχνολογία, την Πολιτική Προστασία και τις υπηρεσίες δημόσιας υγείας. Στα ζητήματα ποιότητας του νερού, για παράδειγμα, οι υγειονομικές αρχές συμμετέχουν από την πρώτη στιγμή, ενώ η ύπαρξη ίδιων εργαστηρίων επέτρεψε στο LADWP να έχει αποτελέσματα ελέγχων μέσα σε 24 έως 48 ώρες και να επιταχύνει σημαντικά την επαναφορά του νερού σε ασφαλή χρήση.
Το μεγαλύτερο μάθημα, ωστόσο, βρίσκεται ίσως στην τελευταία παρατήρηση της Oliver-Griffin: οι κίνδυνοι που κάποτε θεωρούνταν τοπικοί έχουν μετατραπεί πλέον σε κοινές, παγκόσμιες απειλές. Καμία πόλη, κανένας φορέας και καμία χώρα δεν έχει μόνη της όλες τις απαντήσεις. Η γνώση πρέπει να μεταφέρεται, οι καλές πρακτικές να δοκιμάζονται και οι επενδύσεις να γίνονται προτού οι αδυναμίες μετατραπούν σε βλάβες. «Αν περιμένουμε να αρχίσουμε να βλέπουμε τις αστοχίες, είναι ήδη αργά», ήταν το βασικό μήνυμά της.
Για την Ελλάδα, το συμπέρασμα είναι πλέον περισσότερο πρακτικό παρά θεωρητικό. Δεν χρειάζεται να γνωρίζει ποια ακριβώς θα είναι η επόμενη κρίση στο νερό. Χρειάζεται να έχει αποφασίσει από τώρα ποιος θα κάνει τι, με ποια μέσα, με ποιες εφεδρείες και με ποιο σχέδιο όταν αυτή έρθει.
Διαβάστε ακόμη
